Empirische vs. definierte Prozesskontrolle
Bei der herkömmlichen, definierten Prozesskontrolle wird ein Gesamtprozess in Teilaufgaben untergliedert und dann für jede Teilaufgabe die Zeit geplant. Kontrolliert wird die tatsächlich benötigte Arbeitszeit im Vergleich mit geplanter Arbeitszeit. Bei neuen Entwicklungen kann die benötigte Zeit aber höchstens grob geschätzt werden, hier ist eine empirische Prozesskontrolle erfolgversprechend. Das Ziel ist ein vom Kunden akzeptiertes Ergebnis – in möglichst kurzer Zeit. Dazu werden Zeiträumen von zwei bis vier Wochen, sogenannte Sprints festgelegt. Das Team entscheidet selbst, welche Teilaufgaben in dieser Zeit abzuarbeiten sind. Diese Erfahrungen fließen dann jeweils in den nächsten Sprint ein, so dass parallel zum Produkt auch der Prozess empirisch immer weiter verbessert wird.
Pull vs. Push und Lean Thinking
Wie bereits erwähnt setzt sich das Team selbst seine Teilaufgaben und findet Lösungen. Mit Vorgaben von oben nach dem Push Prinzip würde das nicht funktionieren. Nur das Team als sich selbst organisierende Einheit entwickelt die nötige Kompetenz, die Kundenanforderungen in Aufgaben zu ‚übersetzen‘ und richtig zu verteilen. Die Erfahrungen sind kumuliert zu kollektiver Weisheit, die ein einzelner übergeordneter Manager nicht haben kann. Das Team braucht dafür ausreichend Freiheit und Unterstützung, um sich selbst in dieser Form organisieren zu können. Beim Lean Thinking kommt der Kundennutzen als zentrale Größe am deutlichsten zum Ausdruck. Agile Methoden zielen darauf ab, dem Kunden genau das zu liefern, was er braucht – schnell und in bester Qualität. Was nicht wertschaffend ist, entfällt – überflüssige Variationen ebenso wie unnötige Tätigkeiten. Ebenso wichtig ist es, Überlastungen zu vermeiden, da sonst der Prozess ins Stocken gerät. Fehler und Nacharbeiten wären die Folgen.
Iterativ und inkrementell
Der Idealzustand im gewohnten Prozessansatz sieht so aus: Der Kunde liefert zu Beginn des Projekts eine klare und umfassende Beschreibung des benötigten Produktes mit allen Eigenschaften. Daran ändert sich während des gesamten Projektzeitraums nichts. Wie jeder Projektarbeiter weiß, sieht die Realität anders aus: Der Kunde sagt, was er wünscht, (was er eigentlich braucht, kann etwas ganz anderes sein), doch dann ändern sich plötzlich die Rahmenbedingungen. In solch einem Fall starr am ursprünglich Vereinbarten festzuhalten, wäre mit dem Kundennutzen nicht vereinbar. Der agile Ansatz akzeptiert diese Änderungen und arbeitet iterativ und mit schrittweisen Verbesserungen. Ergebnis jedes Durchlaufs (Sprints) ist ein marktfähiges Produkt. Dieses wird dann mit den Kundenanforderungen abgeglichen, immer wieder angepasst und erweitert, bis es die Anforderungen genau erfüllt. Die kurzen Entwicklungszyklen und die häufigen Abstimmungen verhindern langwierige Fehlentwicklungen, halten die Time-to-Market kurz und sichern hohe Qualität.
